Alors que de nombreux projets continuent d’échouer ou de dériver, une question devient centrale : quel profil peut réellement sécuriser leur exécution — Project Manager, Business Analyst, ou le duo des deux ?
Les chiffres du Standish Group (CHAOS Report), encore largement cités en 2026, rappellent que la réussite des projets reste un défi majeur pour les organisations.
- Seulement 31 % des projets sont un succès « complet » — livrés dans les temps, dans le budget et conformes au périmètre prévu.
- Environ 69 % des projets connaissent au moins une difficulté significative; de nombreuses compilations 2024 reprennent ces ordres de grandeur.
- Les dépassements de budget demeurent fréquents : les synthèses 2024‑2025 font état de taux élevés selon le périmètre étudié, confirmant la récurrence du phénomène, tandis que les données de Standish 1994 documentaient déjà des dépassements massifs (52,7 %).
- Les dérives de périmètre (scope creep) sont également très répandus (par ex. 43 % des échecs en dans le secteur de la Construction lui sont imputés).
- Dans l’IT, la performance est particulièrement sous tension : environ 19 % seulement des projets atteignent tous les objectifs.
Face à ces constats, identifier le bon positionnement entre Project Manager et Business Analyst n’est plus seulement un enjeu organisationnel, mais aussi un levier déterminant de crédibilité, de maturité projet et… de lisibilité des carrières.
En clarifiant ce qui relève du pilotage, de l’analyse de valeur et de la maîtrise du périmètre, les organisations offrent de meilleures conditions de réussite à leurs projets.
Elles permettent également à leurs talents de se projeter, de structurer leur évolution et de construire une carrière alignée avec leurs forces — vers le leadership opérationnel (Project Manager), la maîtrise du besoin (Business Analyst) ou des trajectoires hybrides de plus en plus reconnues.
PROJECT MANAGER, BUSINESS ANALYST : DEUX RÔLES DISTINCTS MAIS COMPLEMENTAIRES
Le Projet Manager est le pilote opérationnel du projet : il planifie, arbitre, contrôle l’avancement et la qualité de la livraison. Il pilote le projet du point de vue des délais, des coûts et des ressources.
Les statistiques consolidées publiées par Iseo Blue (2025) montrent que les organisations dotées d’une forte maturité en gestion de projet atteignent leurs objectifs à hauteur de 77 %.
A l’inverse, une absence de gestion structurée peut coûter très cher : selon Zippia (2026), les entreprises perdent en moyenne 11,4 % de leurs investissements en raison d’une performance de gestion de projet insuffisante.
Le Business Analyst, quant à lui, est l’interface stratégique entre les besoins métiers et la solution finale. Il agit comme une courroie de transmission et une force de proposition entre les métiers et les solutions. Il recueille, structure et modélise les besoins, en garantissant leur adéquation avec les objectifs opérationnels.
Selon Jobera (2024), 32 % des échecs de projets sont attribués à une mauvaise gestion des exigences.
Le PMBOK (Project Management Institute) et le BABOK (International Institute of Business Analysis) distinguent clairement ces deux rôles. Ils insistent toutefois sur leur collaboration étroite tout au long du cycle de vie du projet.
PROFIL HYBRIDE : OPPORTUNITÉ OU RISQUE ?
Face à des contraintes budgétaires, des projets courts ou des environnements agiles, certaines organisations privilégient un profil polyvalent, capable d’assurer à la fois la gouvernance et l’analyse métier.
Ce profil hybride présente des avantages indéniables : il réduit les interfaces, facilite la communication avec les parties prenantes, et peut accélérer les décisions. Le Agile Practice Guide du PMI, ou encore l’Agile Extension au BABOK de l’IIBA, reconnaissent cette flexibilité dans des rôles comme celui de Product Owner.
Cela s’aligne avec l’adoption croissante des approches hybrides (combinant agile et méthodes structurées), utilisées dans près de 60 % des projets aujourd’hui.
Mais cette fusion comporte des limites : surcharge cognitive, conflits de priorités, dilution de la responsabilité. Un profil hybride mal cadré peut devenir un point de fragilité, surtout dans les projets à fort enjeu réglementaire ou technique.
LE DUO SPECIALISÉ DANS LA COMPLEXITÉ… ET LA VALEUR STRATÉGIQUE DES COMPÉTENCES BA DANS LE PILOTAGE DES PROGRAMMES
Sur les projets critiques — ERP, data, transformation réglementaire — un duo spécialisé Project Manager (PM) + Business Analyst (BA) demeure souvent la configuration la plus robuste. Le PM conserve la maîtrise des arbitrages, de la gouvernance et du pilotage global, tandis que le BA approfondit la compréhension métier, structure les exigences, challenge les besoins et sécurise la cohérence fonctionnelle. Cette séparation nette permet un double regard complémentaire : stratégique du côté PM, opérationnel et analytique du côté BA.
Dans les environnements orientés données, cette articulation est renforcée par les référentiels comme le DAMA‑DMBOK, qui positionnent le BA comme un acteur clé de la gouvernance de l’information, en particulier dans les dimensions de qualité, de conformité, de définition des métadonnées et de gestion des règles métier. Le BA ne se contente plus d’analyser : il contribue à structurer l’écosystème informationnel du programme.
Mais au‑delà du duo, les programmes de transformation complexes montrent que les compétences BA deviennent un levier critique, même pour les rôles de pilotage. Elles permettent de structurer les exigences de bout en bout, d’assurer la cohérence transverse entre chantiers, de renforcer la traçabilité et de construire un système de pilotage mature et intégré, où besoins, solutions et bénéfices s’alignent dans la durée.
Ainsi, un Programme Manager doté de compétences avancées en analyse métier se révèle souvent mieux équipé pour maîtriser le périmètre, anticiper les impacts, garantir la cohérence globale et sécuriser la création de valeur à l’échelle du programme. Toutefois, lorsque ce rôle hybride n’est pas clairement cadré, il peut rapidement devenir un point de fragilité : surcharge cognitive, conflits de priorités, dilution des responsabilités. Un modèle de gouvernance clair reste donc indispensable pour que l’hybridation soit un atout, et non un risque.
QUELS IMPACT SUR LES CARRIÈRES ?
Le débat a aussi des conséquences sur les trajectoires de carrière.
- Le Business Analyst spécialisé peut évoluer vers des rôles de Product Owner, responsable métier, voire Chief Data Officer.
- Le Project Manager peut viser des fonctions de Program Manager, PMO ou directeur de la transformation.
- Le profil hybride, lui, offre de la souplesse mais peut souffrir d’un manque de lisibilité, sauf s’il est bien positionné ou accompagné d’une certification (ex. PMP, CBAP, CDMP).
Des parcours croisés existent. Un Business Analyst souhaitant évoluer vers la gestion peut s’orienter vers le pilotage de projets après une montée en compétence en gouvernance. Un Project Manager peut intégrer des compétences en modélisation, data ou facilitation pour se rapprocher des métiers.
ET LA COMPETENCE EN DATA ET IA DANS TOUT CA ?
La montée en puissance des projets liés aux données et à l’IA (Intelligence Artificielle) rebat les cartes. Une compétence en analyse ou modélisation de données devient un véritable différenciateur. Elle est de plus en plus attendue côté Business Analyst… mais aussi chez les Project Manager, qui doivent comprendre les enjeux de gouvernance et de qualité des données.
Dans ce contexte, la spécialisation croisée (PM + data ou BA + data) est souvent plus efficace que la polyvalence généralisée. Elle permet de rester lisible sur le marché tout en apportant une réelle valeur sur les projets stratégiques.
CONCLUSION : ADAPTER SELON LE PROJET…
ET LA STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES
Le bon choix dépend du contexte projet, mais aussi du niveau de maturité et de la stratégie RH (développement des compétences). Un profil hybride peut être utile pour amorcer une transition, mais la spécialisation permet souvent de gagner en efficacité à mesure que la complexité augmente. Pour les entreprises, c’est une décision d’organisation, pour les professionnels, c’est un positionnement de carrière.
| Projet | Profil recommandé |
| Projet court ou agile | Profil hybride bien encadré |
| Projet réglementaire / data | PM et BA spécialisés |
| Organisation peu mature | BA fort ou hybride soutenu |
| Organisation structurée | Spécialisation + coordination |
un article rédigé par…
Marc LEBOEUF
Directeur de Practice – Opérations & Finance
Paul FOREST
Consultant – Opérations & Finance
